右一为刘桂雪厂长。

　　职工们都记得，在第一次全厂职工大会上，刘桂雪说了这样一段掷地有声的话：“从经营者的角度，我要对国家资产负责；从做人的角度，我要对全厂职工负责，善待每一位员工。”

　　用“心”去善待职工

　　刘桂雪“善待职工”是从细微处入手。

　　———喝水的故事。上任后，刘桂雪就到车间转悠去了。虽然当时是初春，但在电瓷厂高温作业的车间里，却是热浪翻滚。刘桂雪看到一个工人推着装水车刚进门，就被口渴难耐的工人们团团围上，一桶水很快就喝光了，还有些人拿着杯子没接上。他很奇怪：“车间里没有开水炉吗？”“没有，全厂就一个锅炉房。”“这哪儿行！机器还要加油呢，何况是人？”第二天，每个车间里都新增了一个电烧水炉。

　　———不准喝“兵血”。电瓷厂的奖金实行二次分配。前些年，这个二次分配里的“猫腻”可多了。有的车间、分厂领导以“办集体事务”为由，从奖金总额中扣下一大块。刘桂雪上任后，就有职工找上门来质问：有的车间主任玩一次麻将输赢上万元，经常下饭店、洗桑那，哪儿来那么多钱？刘桂雪召开班子会议，确定了“厂务公开”的原则，要求二次分配必须公开、透明，留用的奖金必须张榜公布去向。有的车间“顶风上”，立即处理不过夜。

　　———向特困职工伸出援手。一名女工离婚后自己带着女儿过日子。2001年年底，她和企业签订的合同到期，工厂没有续聘她，母女俩的生活更加难熬。听说来了新厂长，这位女工找到刘桂雪，厂长和蔼热情地说：“先回去吧，我了解一下再给你答复。”本以为是托词，没想到几天后接到通知，工厂已经重新为她安排了工作。一位家庭生活困难的女工，丈夫患了癌症，刘桂雪得知后委托工会送去2000元救济款，其中500元是他自己掏的腰包。再一了解，全厂有8名职工或家属身患绝症，生活非常困难，刘桂雪当即决定由企业拿出一笔专项资金，给予补助，他自己又先后拿出1万多元贴补进去。一位职工的儿子考上了沈阳的大学，却因家中生活困难交不起学费。刘桂雪知道后，在工厂补助的同时，由自己掏腰包赞助他念书。孩子感动地说：“刘厂长，毕业后我一定要到电瓷厂来工作。”刘桂雪说，“那好哇，你这四年的学费我们工厂包了，算是企业的智力投资。”如今，新学期一开学，家里有读书子女的职工，都能得到200元补助，子女有考上大专以上学校的，企业一次性奖励800元，家庭生活困难的，还格外补助2000元至4000元。

　　改制中的“三条承诺”

　　有着88年历史的大连电瓷厂是一家老国有企业。去年3月，大连电瓷厂改制了，国有资产全部退出来，除了社会上的一家资产管理公司占有10％股份外，厂内的22个经营、技术、管理骨干以自然人的身份入股组建成立了大连电瓷有限公司，刘桂雪拥有40％的股份，担任了董事长、总经理。

　　企业的性质由国有变为股份，刘桂雪由国企经营者变为大股东。身份变了，但他对职工的感情没有变。改制期间，他提出三条承诺，并把这三条作为入股的条件之一。

　　第一条承诺———绝不借改制之机裁员，只要愿意留在企业并尽职尽责干好工作的职工，新公司都留用。许多人对此感到不解。很多企业都把改制看成是一次减员的好机会，刘桂雪为什么反其道而行之呢？现在大连电瓷有限公司有1500名职工，按企业目前的生产能力，1000人就够了，但他不想把这些职工推向社会，因为这些职工的年龄偏大、技能单一，再去寻找新的工作难度较大。他准备通过扩大生产规模、促进企业发展，来消化多余的人员。新公司准备再成立一个新的分厂，可以安置200多人；企业搬迁到双 D港后，生产规模扩大了，还能再解决近百人，其余的5年内自然减员。这样，企业发展了，职工也安心了。

　　第二条承诺——追求股东利益与员工利益的最大化，当员工利益与股东利益发生冲突时，把员工利益放在首位。由于历史遗留的种种包袱，改制时的电瓷厂实际上已经是资不抵债。新公司是23个股东背着1000多万元的负债、几千万元的潜亏，又自己借钱投入1000万元注册成立的。股东们的投入当然要得到回报。但是在去年改制的第一年里，包括刘桂雪在内的股东们都没有分红，相反，2003年员工们的年平均收入达到了1.8万元，比2001年增长了1倍，全厂增加的工资总额高达1860万元，而这1860万元正是股东的权益，但股东们都没有异议，他们知道，没有员工们的创造性劳动，股东们也不会得到高额回报。

　　第三项承诺———“以人为本，善待职工”的企业文化理念只能加强，不能削弱。去年9月底，一名工人与车间主任发生争执，拍桌瞪眼，把车间办公桌上的玻璃砖都拍碎了。车间主任一气之下，打了那个工人一巴掌。刘桂雪闻讯后马上召开紧急党委会，把那个车间主任一撸到底。刘桂雪说，工人再有错，也不能动手打。当然，善待不等于放任。那个闹事的工人被留厂察看5个月。双方对处理结果都心悦诚服。

　　 “善待职工”换来“善待工作”

　　俗话说：“人心换人心。”刘桂雪对职工的一片真情，换来了职工们对他的真心爱戴和对企业忠诚度的提高。大家说，领导“善待职工”，咱就要善待岗位和工作。

　　前年夏天，烧坯车间的3号隧道窑停火检修，以往最少也得干20多天。这回不一样了，不等窑温降下来，维修工就披上浸湿了的大棉袄、石棉布往500多摄氏度高温的窑炉里钻，工会的同志跟着进去拍照，不到1分钟闪光灯的玻璃罩就烤化了，而工人们没有一个退缩的，许多人好几宿都没回家。凭着这股拼劲儿，只用了7天时间窑炉就恢复了正常生产。

　　多年来，电瓷厂产品的外观质量一直是客户投诉的热点，也影响了市场开发和销售。如今，产品合格率直线上升，废品率明显下降。刘桂雪“修复市场”的战略也取得了明显效果，企业不仅把过去丢掉的国内市场夺了回来，成为三峡工程电绝缘产品的主要供应商，还把产品打进了美国、英国、印度等海外市场。更令人高兴的是，企业的经济效益逐年增长。刘桂雪2002年4月来，当年就盈利109万元；2003年除了为职工增加1860万元的工资外，还消化了1300万元的潜亏。

　　采访中，一位心直口快的工人说：“以前，一提上班我就头痛，真是不想跨进工厂的大门。现在，上班的感觉很愉快，周围都是和善可亲的笑脸和家庭般的温暖。”“善待”还换来了离退休老同志的奉献“余热”。一批老同志担任了企业的顾问。一位总是给历届领导“挑刺儿”的老干部，现在也成了刘桂雪的“智囊团”。

　　看完电视连续剧《希望的田野》，电瓷厂的职工们说：“刘桂雪就像徐大地。”去年3月，市工业党委深入基层考核，该厂领导班子合格率首次达到100％，优秀率达到90％，而刘桂雪个人的优秀率高达99.8％以上，均在全市工业系统中名列前茅。考核时，按照惯例，刘桂雪对上级领导和职工代表作了比较全面的述职报告，许多职工竟误以为是他将要调走的告别演讲。述职大会结束后，厂部办公楼里就聚满了自发组织起来的职工，他们一再请求上级领导不要调走刘桂雪，说电瓷厂离不开他，还埋怨厂宣传部的同志，不该往上宣传刘桂雪的事迹：“一宣传出去，咱厂就留不住他了。”这种久违了的干群鱼水情，令上级领导和在场的人们热泪盈眶。市工业党委号召全系统的党员领导干部向刘桂雪学习。

　　 “爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”

　　谈到“善待职工”，今年48岁的刘桂雪说与他的自身经历有关。他的父亲是油化厂的老工人，他从小就体验到工人的艰辛，也感受到工人的善良。但这只是刘桂雪“善待职工”的感情基础。多年的国企经营者管理经验，在外资企业当 C EO的切身体验，加上经济管理硕士研究生课程的理论积淀，使他已经将“善待职工”升华到“以人为本”的企业文化的高层次。

　　在刘桂雪看来，与厂房、设备、资金、技术等要素相比，人是企业中最宝贵的财富和资产，是最活跃的生产力要素。企业的兴衰不仅取决于经营者能力的大小，更要依靠全体员工的共同努力。“善待职工”是企业发展的需要，是应对市场挑战的需要，一个没有凝聚力、如一盘散沙似的企业，是无法在市场经济的大环境中健康生存的。他认为，“善待职工”，就必须实行人性化管理，把职工和下属当成自己的兄弟姐妹，通过引导、理解、认同、尊重、关爱等人性化工作，满足职工的基本需求，调动职工的激情与活力，让每个职工的潜能都得到充分发挥。他到电瓷厂不到两年的实践，已经充分证明了这一点。新公司今年4月就要搬迁到双 D港了，虽然路途遥远，光上下班就要花3个多小时，但职工们全力支持，那边盖着新厂房，这边生产经营一点没耽误。“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这是法国企业界的一句名言，也是刘桂雪非常欣赏的一句格言。